烤鸭满世界都是，究竟哪家最对味？
作者 | 方璐
编辑丨于婞
来源 | 野马财经
全聚德（002186.SZ）在接连遭受2021、2022两年亏损后，业绩低迷态势未改。数据显示，2025年公司净利润仅为775.17万元；若以扣非净利润衡量，则出现621.96万元的亏损。
尽管2025年全聚德营收达到12.55亿元，同比下滑10.52%，但十余亿的体量仍不容小觑。问题是，利润为何迟迟起色不大，甚至大幅缩水七成有余？
事实上，全聚德的业绩多年来仿佛被困在一座“烤炉”之中。鸭子的品种没变，片皮的刀工依旧精湛，上菜时的吉祥话依然温软，唯独利润玩起了捉迷藏。直到2026年上半年，全聚德才传来一则利好：业绩预告显示，上半年盈利1280万元至1550万元，同比增幅介于3.39%至25.2%之间；扣非净利润预计为710万元至920万元，同比大幅增长82.05%至135.9%。
难道烤鸭突然变得更好吃了？对此，全聚德的解释略显“扎心”。公司指出，虽然上半年营收小幅回落，但通过推进降本增效，对原材料、人工及能源等成本实施精细化管控，有效压缩了费用支出；同时，主动优化门店布局也提升了整体盈利能力。至于营收下降的具体原因，以及“优化门店布局”具体涉及闭店、新店还是重装，全聚德方面回应称：“需等待半年报发布，目前仅有预告，暂无更多资料。”
结合2026年半年度业绩预告，盘古智库高级研究员江瀚分析认为，依靠削减原料和人力成本换取的利润增长，更多属于财务技巧而非业务实质扩张。餐饮企业的长期护城河应建立在营收规模扩大之上，单纯节流存在物理极限。若开源端无法突破，这种“失血式保盈”难以为继，一旦成本触底，利润必将承压。
截至7月31日收盘，全聚德股价报9.3元/股，上涨1.09%，总市值28.54亿元。
01
盈利了
营收没增长
盛夏时节，走出和平门地铁站，正值晌午。一位身着吊带背心、短裤，背着双肩包的外国女士坐在路边查看手机。正对面，“全聚德”三个鎏金大字熠熠生辉。这里是1979年4月25日正式开业的北京全聚德和平门总店，历经近半个世纪风雨，大楼依旧气派非凡。当被问及是否喜爱“Peking Duck”（北京烤鸭）时，她毫不犹豫地笑着回答“Yes！”再次追问是否担心烤鸭油腻，这位来自匈牙利的年轻女士摇头表示非常喜爱，并主动展示此前在店内品尝的照片。
与此不同，一位在北京生活超过30年、经营企业的老板，却从未踏足过“全聚德”。他坦言，无法接受烤鸭的最大原因在于家乡浙江美食众多，小小一只烤鸭难以征服他挑剔的味蕾。他承认，身边的北京亲友会去吃，但他本人不会。
这并不令人意外。“Peking Duck”作为北京名片，许多外国游客来到中国、抵达北京，往往慕名而来，毕竟中国美食享誉全球。但在国内，美食流派纷呈，不分高下。正如那位企业老板所言，“烤鸭”源自鲁菜，过去鲁菜称霸北方，加之北京旧时冬季食材匮乏，“烤鸭”因此风靡一时；而南方菜系丰富且考究，竞争更为激烈。
图源：罐头图库
数据更具说服力：2025年，占全聚德营收77.39%的华北区域作为大本营，收入同比减少8.06%。其他区域均有不同程度下滑，其中东北降幅最大，达46.53%。西南区域虽仅减少不到4%，但其营收规模极小，占比不足2%。华南营收约557.69万元，占比0.44%，同比数据缺失。华东营收仅次于华北，占比11.35%，同比下降18.37%。值得注意的是，华北与华东两地毛利率分别为20.5%和1.59%，差距显著，且两者均出现同比下滑。
全聚德并非只卖烤鸭，旗下拥有全聚德（创建于1864年）、仿膳饭庄（创建于1925年）、丰泽园饭店（创建于1930年）、四川饭店（创建于1959年）四大知名品牌。截至2025年报告期末，全聚德在北京、上海、杭州等地及海外共开设餐饮门店97家。其中，全聚德品牌门店84家（含直营36家，国内外加盟48家）；丰泽园品牌门店6家（直营2家，加盟4家）；四川饭店品牌门店6家（均为直营）；仿膳品牌门店1家（直营）。
在全聚德和平门总店旁，有一家小商店，售卖“全聚德”品牌的陈皮鸭、鸭脖、小闲酥、花胶猪蹄、烤肠、咸鸭蛋、烤鸭专用酱，以及丰泽园的刀切馒头。最引人注目的是，这里竟然有“全聚德二锅头酒”。询问为何北京其他超市未见此类产品，店员表示仅在自家门店销售，其他渠道“不清楚”。
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全聚德2025年报中提到“深化差异化竞争”，但这四个字知易行难。餐饮竞争激烈，财报中提及“竞争”一词高达15次。颇具戏剧性的是，紧邻全聚德和平门总店不远处新开了一家“老边饺子馆”。这家始创于1829年、由闯关东落户沈阳的河北人边福创立的餐厅，门头高悬“中华老字号”还不够，另在主门右侧开设“外卖烤鸭”窗口，宣称使用“金星鸭”，菜单赫然写着“本店招牌桌桌必点北京烤鸭”。进店后，店员介绍其烤鸭比全聚德便宜，后者一只需“300多块钱”。言下之意是，吃他家烤鸭无需花费一张高铁票的价格，颇为实惠。而在外卖平台上，想解馋的话，一人食不到30元即可搞定。味道虽有差异，但蘸上酱料，也能勉强应付。
面对门口的竞争，全聚德和平门店一位店员表示：“老边饺子馆吧？我好几年前去吃过，后来再没去过。”这句话看似平淡，实则已是一记回击。然而，面对胡同小馆、便宜坊、四季民福、大董、紫光园、大鸭梨等众多“强敌”，全聚德该如何应对？加上外卖平台杂牌烤鸭的分流挤压，正规军与“绿林好汉”的双重夹击下，前述“深化差异化竞争”的难点便在于此。
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02
到底该怎么办
赚钱靠降本驱动？
通过压降成本费用和优化门店布局，全聚德上半年实现了千余万元盈利。
据披露，2026年上半年，面对餐饮增长放缓的市场环境，全聚德锚定业绩增长与形象提升两大目标，统筹餐饮与食品业务，持续优化盈利结构。公司在推进大型门店主题化升级的同时，积极探索“+餐饮”创新路径，推动餐饮与文商旅体展深度融合。依托中小型门店，将布局延伸至交通枢纽、会展场地及重点旅游城市等多元消费场景。
全聚德已付诸行动。“每年更新菜单，按季度也有‘小菜单’，”全聚德方面表示，“去年在海口，今年在三亚，我们都开了自己的门店，能体现我们的‘新京式’菜品。”中国企业资本联盟副理事长、中国区首席经济学家柏文喜认为，方向正确，但真正的壁垒并非配方，而是“在非北方市场建立复购”——游客尝鲜容易，本地人反复消费难。文旅店的价值更多在于品牌势能输出，而非成为利润主力。真正支撑收入的基本盘，仍是华北社区店与交通枢纽店。
“新京菜”概念由“80后”河南周口人段誉（本名“段金玉”）于2016年提出，他创立并主理拾久・新京菜、新拾玖、新京熹火锅、京艳・翰林书院等品牌。十年间，“新京菜”已成为北京菜中辨识度颇高的创新流派。行业呈现分化态势：高端线定价偏高，重环境与体验；大众平价线随之兴起。7月28日，北京北二环一家主打“新京菜”的餐厅门口堆满碗碟灶具，店员坦言经营四年生意惨淡，已正式关张。反观全聚德和平门店，“1864 非遗烤鸭”售价336元/套，盛世牡丹烤鸭288元/只，油淋西兰苔78元/例，时令鲜蔬69元/例。如此定价，周边竞品纷纷以“烤鸭更平价”为核心卖点也就不足为奇了。
据全聚德和平门店工作人员介绍，每家餐厅均有创新菜。针对创新菜的转化效果，柏文喜分析指出，方向虽对，但顾客核心诉求是“吃正宗烤鸭”，创新菜对核心客单拉动有限；全聚德客单价偏高，年轻人“尝新”付费意愿不足；抖音直播、小红书种草带来曝光，但曝光转化为门店就餐的路径较长。
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此外，柏文喜认为，全聚德若寻求“线上增量”将受限于品类属性——烤鸭属非标餐饮，外卖体验天然打折。线上渠道可成为稳定补充，但很难成为独立增长极，更现实的定位应是“线下门店的延伸+食品零售的渠道”。在这种“两头堵”的局面下，2025年全聚德新增直营门店2家（全聚德海口店、全聚德湾里店），新增加盟门店4家（全聚德无锡店、全聚德纽约店、全聚德洛杉矶店、北苑大酒店单品加盟）。由此可见，若要食客满意，仍需来店亲尝。
2026年上半年扣非利润的大幅反弹，本质是对去年主业亏损的修复，印证了成本管控对主营业务盈利的拉动作用。回顾2026年一季度，归母净利润同比增长60.9%，但当期营收仅微增0.27%，增长近乎停滞。半年报预告进一步确认，本轮盈利修复并非由前端业务扩张拉动。
柏文喜指出，“守利润、难拉收入”的状态不可持续。本轮利润抬升的核心在于降本增效——对原材料、人工、能源精细管控，叠加主动优化门店布局。但成本压降有物理下限，2025年公司营收已从14.02亿降至12.55亿，归母净利仅775万，说明降本只是止血，开源才是造血。一季度营收微增0.27%、归母净利增60.9%，证明“小店+降本”模型短期奏效；但若收入端持续萎靡，利润修复的边际空间会快速收敛，“这是转型窗口期，不是终点”。
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柏文喜认为，制约收入扩张的核心症结不在渠道或产品，而在品牌定位本身。全聚德被困在“游客的烤鸭、节日的烤鸭、北方的烤鸭”三重标签中：游客属性强导致复购低，节日属性强导致日常消费弱，北方属性强导致全国化难。单一业务、单一区域、单一场景的依赖度过高，才是收入扩张的真正天花板。
江瀚从客群结构角度补充，全聚德过度依赖旅游客流而丧失本地基本盘，同时品牌老化导致在年轻消费群体中认知弱化，面临全方位市场挤压。叠加体制机制带来的市场化反应迟缓，使其在存量竞争中难以快速调整身位，进一步放大了营收端的增长压力。
如果有一天“烤鸭”这道菜消失，餐桌定会寂寞。毕竟，任谁尝一口——由薄至透明的蒸面皮，卷上刚烤出片下的鸭皮、鸭肉，再撒上少许白砂糖，都会瞬间笑眯眯。“全聚德”由杨寿山（原名杨全仁）于1864年在北京创建，迄今162年。但是，让更多食客选择“全聚德”，确实需要全聚德继续下功夫。
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03
高管密集更迭
转型定力待检验
赚钱不易，2026半年赚1000多万，全聚德已明说一系列“节流”手段。2025年，全聚德营业成本降低9.79%，销售费用、管理费用、研发费用、财务费用分别同比减少15.92%、6.09%、17.82%、5.69%。2026一季报显示，销售费用同比减少196.14万元，管理费用减少30.53万元，研发费用、财务费用仅同比分别略增3.61万元、13.99万元。
门店端降本节流、业态多元试水、开源路径逐一突破，但产品创新、区域壁垒、线上转化等难题依旧悬而未决。当业务层面的改良空间逐步收窄，全聚德将改革触角伸向内部治理，通过核心管理层密集迭代试图从组织根源破除体制束缚，为长期转型提供制度支撑。
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此前公司落地的大店文旅改造、旅游城市小店布局、低效门店出清等业态策略，虽在降本层面收效明显，但文旅门店天然存在淡旺季失衡、本地复购薄弱、京味特色稀释等短板，仅能作为品牌形象输出载体，无法扛起营收增长重任。作为营收基本盘的华北市场，超七成的收入占比既是护城河，也是增长枷锁，单靠门店场景翻新很难撬动收入实质性回暖，组织端的变革迫在眉睫。
值得注意的是，近两年全聚德高管队伍迎来多次人事调整：2025年9月，副总经理兼财务总监石磊离任，王冉然接任总会计师；同年12月聘任马加出任副总经理；2026年6月，在公司深耕近30年、深谙一线门店运营逻辑的副总经理马绪伦因工作调动离职。当问及马绪伦被调往何处，是否还在全聚德内部？“目前不在全聚德了，”全聚德方面明确表示。连续多个核心岗位变动，令市场对公司转型战略的连续性产生疑虑。
对于此番人事迭代，柏文喜分析认为，董事长吴金梅、总经理周延龙核心管理班子保持稳定，“餐饮+食品双轮驱动”的核心战略在最新半年业绩预告中再次明确，大方向并未摇摆。但资深运营型高管离任，意味着决策层一线实操经验有所削弱，新任团队能否敬畏餐饮本质、稳步落地存量改革，仍需经营数据长期验证。
江瀚则认为，短期高管频繁调整必然带来内部磨合阵痛。老字号存量转型本就考验长期定力，管理层动荡极易造成执行层观望、政策朝令夕改；当然换血也存在积极可能性，若新团队能够理顺市场化激励机制，反而可以加速僵化体制改革，关键在于能否守住既定双轮驱动战略不动摇。
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围绕全聚德中长期破局路径，柏文喜主张走“产品日常化、零售规模化、品牌自然年轻化”三步走路线，依托预制菜、即食食品突破堂食天花板；江瀚则直指根源，必须撕掉“游客专属”标签，重建与年轻消费群体的情感链接，否则渠道与产品改良都难以产生持久增量。同时不容忽视的是，全聚德盈利季节性缺陷并未修复，2025年四季度依旧大额亏损1842.23万元，2026上半年降本带来的利润红利不足以对冲淡季压力，盈利根基脆弱。
整体来看，2026年上半年千万级利润属于降本增效的阶段性成果，营收持续下滑的核心矛盾并未依靠业务扩张化解。从节流止血到开源造血，全聚德的转型仍在路上。业态探索已经试错完毕，如今寄望于管理层迭代激活内部活力，但最终能否打破增长困局，还要看新班子战略执行力。
江瀚强调，北京大本营虽客流庞大，但本地复购偏弱，说明品牌已逐渐沦为“一次性打卡地”。未来增长潜力不在于继续拔高客单价，而在于能否通过场景焕新和高性价比产品，重新赢回本地消费者的日常餐桌。
如实说，你现在还吃不吃烤鸭？欢迎来评论区聊聊吧。
